En la implementación de sistemas esbeltos, es crucial considerar factores como el tiempo de preparación o cambio (C/O), el tiempo útil (tiempo de máquinas disponible bajo demanda, expresado como un porcentaje), el tamaño de los lotes de producción, el número de personas requeridas para operar el proceso, el número de variaciones del producto, el tamaño del empaque (para trasladar el producto a la siguiente etapa), el tiempo de trabajo (descontando descansos) y la tasa de desperdicio. En un VSM (Value Stream Mapping), se utiliza un conjunto estándar de iconos para representar el flujo de materiales, el flujo de información y la información general (para denotar operadores, inventarios de seguridad, etc.).
Value Stream Mapping (VSM)
La familia de productos es lo que ofrece la empresa. Los flujos de procesos son parecidos a los diagramas de flujo, salvo que aquí se presenta información más detallada para cada proceso. Sin embargo, lo que en realidad distingue a los VSM de los diagramas de flujo es la inclusión de los flujos de información que aparecen en la parte superior, en los que se planean y coordinan todas las actividades del proceso. Los VSM son más completos que los diagramas de flujo de los procesos y combinan los sistemas de planificación y control con diagramas de flujo detallados para crear una visión integral de la cadena de suministro que incluye tanto los flujos de información como los de materiales entre la empresa y sus proveedores y clientes.
Una vez terminado el mapa del estado actual, los analistas pueden usar los principios de los sistemas esbeltos, como la nivelación de las cargas de trabajo, la programación por el método de tirón, las tarjetas Kanban y otras técnicas relacionadas, para crear un mapa del estado futuro con un flujo de producto más optimizado y eficiente. El diagrama del estado futuro resalta las causas de desperdicio y cómo eliminarlas. Las flechas entre el estado actual y futuro funcionan en ambos sentidos, lo que indica que el desarrollo de los estados actual y futuro son esfuerzos que se traslapan. Finalmente, el último paso tiene el propósito de preparar y usar activamente el plan de implementación para lograr el estado futuro. Tal vez sólo se necesiten dos días para pasar de la creación del mapa del estado futuro al punto en que la implementación puede dar inicio con una sola familia de productos. En esta etapa, el mapa del estado futuro se convierte, en esencia, en una guía para la implementación de un sistema esbelto, y se va puliendo a medida que la implementación avanza. Cuando el estado futuro se vuelve realidad, se traza un nuevo mapa del estado futuro, denotando así el mejoramiento continuo en el nivel del flujo de valor. A diferencia de la Teoría de Restricciones, que acepta los cuellos de botella que existen en el sistema y luego se esfuerza por maximizar la producción en virtud de ese conjunto de restricciones, con los VSM hay un esfuerzo por comprender, mediante los mapas de los estados actual y futuro, cómo pueden modificarse los procesos existentes para eliminar cuellos de botella y otras actividades que generan desperdicio. La meta es acercar la tasa de producción de todo el proceso a la tasa de demanda deseada del cliente. Los beneficios de aplicar esta herramienta al proceso de eliminación de desperdicio incluyen una reducción en los tiempos de entrega e inventarios de trabajo en proceso, tasas inferiores de reelaboración y desperdicio, y costos inferiores de mano de obra indirecta.
JIT II (Just-in-Time II)
En este sistema, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en esta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realiza dicho proveedor. Este acuerdo es un ejemplo de inventarios administrados por el vendedor. En el caso típico, los deberes del representante son los siguientes:
- Emitir órdenes de compra para sus propias empresas en nombre del comprador.
- Desarrollar ideas de diseño que ayuden a reducir costos y mejorar los procesos de manufactura.
- Administrar programas de producción para los proveedores, contratistas de materiales y otros subcontratistas.
En un convenio típico JIT, el representante en la planta sustituye al comprador, al vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales, por lo que el sistema JIT fomenta una interacción sumamente estrecha con los proveedores. Los requisitos que debe reunir un proveedor para ser incluido en el programa son muy estrictos. En general, el JIT II ofrece beneficios tanto a compradores como a proveedores, porque proporciona la estructura organizacional necesaria para mejorar la coordinación con los proveedores, ya que integra los procesos de logística, producción y compras. Ejemplos de empresas que usan JIT II: IBM, Intel.
Ventajas de Operación y Problemas de Implementación
Cuando una organización necesita mejoras radicales, la solución puede ser un sistema esbelto. Estos sistemas forman parte integral de la estrategia de la corporación basada en la velocidad porque reducen los tiempos de ciclo, mejoran la rotación de inventarios y aumentan la productividad de la mano de obra. Estudios recientes demuestran que las prácticas que representan los diferentes componentes de los sistemas esbeltos, como JIT, TQM (Total Quality Management), mantenimiento preventivo total y administración de recursos humanos, de manera individual o acumulativa, mejoran el desempeño de las plantas manufactureras. Los sistemas esbeltos suponen un considerable grado de participación de los empleados mediante sesiones de interacción de grupos pequeños, que han producido mejoras en muchos aspectos de las operaciones, entre los cuales destaca la calidad del servicio o producto. De todas formas, pueden surgir problemas después de que un sistema esbelto ha estado mucho tiempo en funcionamiento.
Consideraciones Organizacionales
La implementación de un sistema esbelto requiere que la gerencia considere cuestiones relativas a las tensiones que se impondrían a los trabajadores, la colaboración y confianza entre estos y la gerencia, los sistemas de premiación y las clasificaciones de la mano de obra:
Los Costos Humanos de los Sistemas Esbeltos
Los sistemas esbeltos pueden combinarse con el control estadístico de procesos (SPC) para reducir las variaciones en la producción. Sin embargo, esta combinación requiere un alto grado de reglamentación estricta y, a veces, provoca tensiones en la mano de obra. Este tipo de sistemas puede hacer que los trabajadores se sientan presionados y tensos, lo que provoca pérdidas de productividad o una disminución de la calidad. Además, los trabajadores pueden sentir que han perdido parte de su autonomía a causa de los estrechos vínculos que existen en los flujos de trabajo entre las estaciones, con excedentes de capacidad o inventarios de seguridad pequeños o inexistentes. Los gerentes tienen la posibilidad de mitigar algunos de esos efectos, permitiendo cierta holgura en el sistema, ya sea con inventarios de seguridad u holgura en la capacidad y haciendo énfasis en los flujos de trabajo y no en el ritmo de actividad de los trabajadores. Otra opción es que los gerentes promuevan la formación de equipos de trabajo y permitan que estos determinen sus respectivas asignaciones de tareas, dentro del dominio de responsabilidad de cada equipo.