Características del Objeto y Percepción

Características del objeto o blanco:

• Atributos
• Comportamiento
• Parecido
• Novedad

Manejo de impresiones: Esfuerzo del individuo observado para influir o controlar las impresiones de otros que se forman acerca de él:

• Acoplamiento conductual (imitar)
• Ser consistente
• Adulación: alagar al consumidor
• Autopromoción

Atribución de la Responsabilidad

• Asociación: La persona no ha realizado el acto, pero tiene relación con el actor/situación.
• Causalidad: Ha realizado el acto sin intención y creía que no podía haber evitado la situación (sin saber que se iba a provocar esa consecuencia).
• Previsibilidad: Ha realizado el acto sin intención, pero podría haber previsto y evitado lo ocurrido (no sabe la consecuencia, pero debería haberlo sabido).
• Justificabilidad: Ha realizado el acto intencionadamente, pero lo ha hecho obligado por su situación (objetivo razonable).
• Intencionalidad: Ha realizado el acto intencionadamente, de forma libre y voluntaria.

Consenso, Distintividad y Consistencia

• Consenso: Variación del comportamiento respecto a las demás personas.
• Distintividad: Variación del comportamiento respecto a otros estímulos.
• Consistencia o coherencia: Variación del comportamiento respecto a otras situaciones.

Errores Generales de Percepción

• Error de similitud: El observador se basa en otros objetos supuestamente semejantes, trazando analogías e implicaciones y viendo situaciones idénticas donde no las hay.
• Error de contraste: El observador percibe los objetos comparándolos con las percepciones recientes de objetos similares.
• Error de proyección: El observador atribuye inconscientemente a otros las características propias o deseadas.
  • Error de proyección negativa: Atribuye sus características negativas porque las niega o le resultan inaceptables para sí. Se defiende lanzándolas hacia el exterior y atribuyéndoselas a un objeto o sujeto externo al observador.
  • Error de proyección positiva: Atribuye a otras características positivas deseadas, arrastrado normalmente por un halo positivo.
• Error de percepción selectiva: El observador aplica filtros selectivos. La percepción se ve afectada por:
  • Conocimiento, experiencia y antecedentes.
  • Valores, ideas, creencias y opiniones.
  • Expectativas previas.
  • Prejuicios.
  • Estereotipos.
  • Parecido con o simpatía hacia lo observado.
  • Sentimiento de amenaza hacia los elementos rechazados.
• Error de percepción distorsionada: Interpreta incorrectamente.
• Error de primera impresión (efecto ancla): Usando ésta como norma para juzgar las posteriores.
• Error de novedad (Disponibilidad): Alterando su percepción de la realidad objetiva porque le da más importancia (y recuerda más) las cosas actuales.
• Efecto de halo: El observador se forma una impresión general de un objeto con base en un solo atributo, característica o conducta, sea favorable o no.
• Error de causalidad de lo causal: El observador asigna una (falsa) causa a los sucesos causales porque tiene dificultades para manejar el azar, en lugar de asumir que ocurren sucesos aleatorios difíciles de pronosticar.

Errores de Atribución

• Error de atribución fundamental (sesgo de correspondencia): Atribuir una conducta del actor exclusivamente a factores internos o personales de éste, ignorando o subestimando la influencia de los factores externos.
• Efecto actor-observador: El actor tiende a atribuir sus acciones a las exigencias ambientales, al mismo tiempo que el observador tiende a atribuir esas mismas acciones a disposiciones personales estables del actor.
• Sesgo al servicio del yo: El observador realiza atribuciones asimétricas con la intención de proteger su autoestima.
  • Sesgos autoensalzadores: El observador tiende a atribuir sus éxitos a factores internos.
  • Sesgos autoprotector: El observador tiende a atribuir (culpar de) sus fracasos a factores externos.
• Sesgo atribucional insidioso de Seligman: El observador atribuye sus éxitos a factores externos y sus fracasos a factores internos.
• Atribución defensiva: El observador hace atribuciones que le ayudan a reducir la percepción de amenaza que representa la situación para él. Suele depender de:
  • Posibilidades situacionales.
  • Similitudes personales.
  • Gravedad de las consecuencias: a mayor gravedad de las consecuencias más se le atribuirá la responsabilidad al actor.
• Infrautilización de la información de consenso: El observador da menos importancia a la información sobre la conducta de otras personas frente al mismo estímulo que a la de distintividad o consistencia a la hora de hacer atribuciones.
• Efecto del falso consenso: El observador presupone que sus opiniones, creencias, valores, costumbres y forma de actuar son las generales en una determinada situación, y que los demás pensarán y actuarán de la misma manera ante las mismas circunstancias.

Etapas de Reacción al Estrés

1. Alarma
2. Resistencia:
   • Anticipación.
   • Agresión: atacar al factor estresante o a uno mismo.
   • Sentido del humor.
   • Afiliación: acudir a los demás.
   • Regresión: intentar volver a etapas anteriores.
   • Evitación.
   • Supresión: evitar intencionadamente pensar en situaciones, problemas, deseos… que produzcan malestar.
   • Negación: no reconocer una situación estresante.
   • Fantasía.
   • Formación reactiva: conductas opuestas a las que el sujeto tendría instintivamente.
   • Proyección negativa: atribuir al mundo o a otros aquellas características propias que quiere desalojar de sí mismo por inaceptables.
   • Desplazamiento: separar hechos o personas de sus sentimientos estresantes asociados y adjudicarlo a algo con menor importancia.
   • Intelectualización: generalizar la situación generando actitudes frías, analíticas y desapegadas.
   • Racionalización: tratar de autoconvencerse a sí mismo para ocultar, justificar…
   • Sublimación: transformar las tendencias, impulsos… que son moral y culturalmente rechazables, canalizando su energía hacia comportamientos socialmente aceptables.
   • Conversión: transformar las frustraciones o contrariedades sufridas en un trastorno o síntoma somático, como medio de castigar o retener personas de su círculo íntimo.
   • Compensación: se intentará triunfar en la misma dirección o en otra esfera sustitutiva para poder sentirse superior a la mayoría.
   • Altruismo: satisfacer las necesidades de los demás para sentirse bien.
3. Agotamiento

• Conflicto de rol: Una persona tiene que desempeñar varios roles contradictorios.
• Ambigüedad de rol: Incertidumbre de cómo se debe desempeñar el rol.
• Colisión de roles: Dos miembros tienen roles que se superponen.
• Sobrecarga del rol: Exigencias exceden la capacidad.

Motivación y Refuerzo

• Refuerzo positivo: Consiste en proporcionar un estímulo agradable como recompensa en respuesta a un comportamiento deseado.
• Refuerzo negativo: Consiste en eliminar o reducir estímulos desagradables, antes o después de su aparición, en respuesta a un comportamiento deseado.
  • Escape: cuando el comportamiento deseado (respuesta) elimina o reduce un estímulo desagradable que ya se encuentra presente.
  • Evitación: cuando el comportamiento deseado (respuesta) pospone o hace que no aparezca el estímulo desagradable.
• Castigo positivo: Proporcionar un estímulo aversivo en respuesta a un comportamiento no deseado. Induce al individuo a abandonar o no repetir dicho comportamiento.
  • El castigo positivo reduce la conducta, mientras que la evitación la incrementa o mantiene.
  • A nivel de procedimiento, en el castigo positivo se presenta un estímulo aversivo si se hace determinada conducta, mientras que en la evitación se presenta dicho estímulo si no se hace una conducta especificada.
• Castigo negativo: Consiste en eliminar o reducir estímulos agradables, antes o después de su aparición, en respuesta a un comportamiento no deseado. Induce al individuo a abandonar o no repetir dicho comportamiento.
• Extinción: Eliminar el reforzador de dicha conducta; eliminar la consecuencia positiva que está obteniendo la persona como resultado de la realización de esa conducta.

Teoría de las Necesidades de Maslow

• Fisiológicas (biológicas): Vinculadas con la propia supervivencia. Orden inferior.
• De seguridad: Necesidad de protegerse frente a las amenazas y de buscar un cierto grado de estabilidad en la vida y en el trabajo (seguridad y protección al daño físico y emocional, y certeza de que se seguirán satisfaciendo las necesidades físicas). Orden inferior.
• Sociales: Orden superior.
• De estima: Necesidad de reconocimiento interno o propio y la de reconocimiento externo o ajeno. Orden superior.
• Autorrealización: Necesidad de experimentar sentimientos de desarrollo de todo el potencial que posee un individuo. Lo que un hombre pueda ser, debe serlo.

Factores Motivadores de Herzberg

• Naturaleza del trabajo.
• Responsabilidad por una tarea bien realizada.
• Oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento personal.
• Autonomía para tomar decisiones.
• Sentimientos de logro.
• Desafío o reto.

Factores de Higiene de Herzberg

• Remuneración económica.
• Políticas de la compañía.
• Condiciones físicas del trabajo.
• Relaciones interpersonales con compañeros, supervisores y subordinados.
• Vida personal.
• Estatus.
• Seguridad y estabilidad.

Adam: Actuaciones para Reducir la Injusticia

• Mentales: Cambiar la valoración interna de contribuciones y resultados, cambiar de referente.
• Reales: Alterar contribuciones propias y/o tratar de influir en sus propios resultados, actuar para que se modifiquen las contribuciones y/o los resultados de otros, renunciar a su empleo.

Liderazgo

Liderazgo según Warren

• Autoritario: El directivo toma las decisiones y las anuncia.
• Paternalista: El directivo toma las decisiones y las “vende”.
• Benevolente: El directivo toma las decisiones e invita a plantear preguntas.
• Flexible: El directivo presenta las decisiones sujetas a cambio.
• Consultivo: El directivo presenta problemas, recoge sugerencias y toma decisiones.
• Democrático: El directivo define los límites del problema y busca el consenso del grupo.
• Laisez-faire: El directivo permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior.

Liderazgo según Evans

• Líder directivo: Indica qué se espera de los subordinados al definirles unos objetivos claros, y políticas, procedimientos y reglas concretas para alcanzarlos. (Alto locus de control externo, poca habilidad para la tarea, baja estructura de la tarea, alto conflicto grupal)
• Líder de apoyo: Se interesa en el bienestar y en las necesidades de los empleados. (Alto locus de control interno, mucha habilidad para la tarea, alta estructura de la tarea, bajo conflicto grupal)
• Líder participativo: Fomenta la toma de decisiones en grupo y considera las opiniones de los subordinados. (Alto locus de control interno, poca habilidad para la tarea, baja estructura de la tarea, bajo conflicto grupal)
• Líder orientado al logro: Confía en los subordinados y les fija objetivos retadores. (Alto locus de control externo, mucha habilidad para la tarea, alta estructura de la tarea, alto conflicto grupal)

Liderazgo según Hersey y Blanchard

• Comunicar: alto en tareas, bajo en relaciones.
• Vender: alto en tareas y alto en relaciones.
• Participar: bajo en tareas y alto en relaciones.
• Delegar: bajo en tareas y bajo en relaciones.

• S1: Los subordinados no son capaces ni están dispuestos, no son competentes ni confiables. Comunicar.
• S2: Los subordinados no tienen la capacidad, pero están dispuestos, están motivados, pero no tienen las destrezas adecuadas. Vender.
• S3: Los subordinados son capaces, pero no están dispuestos. Participar.
• S4: Son capaces y están dispuestos. Delegar.

Otros Tipos de Liderazgo

• Liderazgo carismático: El líder carismático es entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya personalidad y acciones le permiten engendrar una fuerte conexión emocional con sus seguidores.
• Liderazgo emocional: La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y comprender los estados emocionales propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos adecuadamente.

Gestión del Cambio y Control

Fuerzas Restrictivas (Limitadoras) al Cambio

• Pérdida personal: Se teme por perder poder, estatus, dinero, relaciones sociales…
• Hábito: Cuando se tiende a responder de la manera acostumbrada.
• Falta de confianza.
• Falta de comprensión: No se entiende el fundamento del cambio.
• Incertidumbre: Miedo a lo desconocido.
• Diferencias de juicio: Se piensa que con el cambio no se van a alcanzar los objetivos propuestos por sí mismo.
• Miopía: No se ve la necesidad de realizar cambios y se ve sólo lo evidente o a muy corto plazo, limitando la capacidad de reacción.
• Presión de grupo: Cuando de modo colectivo se asume una oposición al cambio.
• Culturas tradicionales.

Tácticas para la Gestión del Cambio (de menor a mayor intensidad)

1. Comunicación: Dejar fluir la información objetiva:
   • De abajo hacia arriba: Ayuda a los gerentes a conocer si la gente se opone al cambio y por qué.
   • De arriba hacia abajo: Ayuda a los empleados a comprender el cambio y la lógica de éste, eliminando rumores y supersticiones.
2. Conocimiento: Proporcionarles a los empleados determinados conocimientos para comprender mejor la realidad, reconocer la existencia de problemas que necesitan actuaciones y afrontar mejor el cambio.
3. Convencimiento: Dar razones y argumentos para persuadir a los empleados a que acepten y apoyen el proceso de cambio.
4. Implicación (participación): Involucrar a los posibles opositores, invitándoles a que tomen parte activa en el proceso.
5. Facilitación y apoyo: Consejo, terapia, capacitación en nuevas destrezas…
6. Negociación: Ofrecer recursos o recompensas a los que se resisten a cambio de su cooperación.
7. Manipulación y control: Lograr la aceptación del cambio por parte de los empleados mediante tácticas engañosas.
8. Coacción: Enfrentarse a los empleados que se resisten, y forzarles con amenazas.
9. Apoyo de la alta dirección: Manifestar explícitamente y de forma clara a los empleados la importancia del cambio para toda la organización y la implicación de la alta dirección en el mismo.

Tipos de Control

En base al momento en que se producen

• Previos o preventivos: Analizan las operaciones proyectadas antes de que se realicen, para determinar su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Consisten en eliminar problemas previstos antes de que se produzcan, asegurando que los requisitos y recursos necesarios para la realización futura que la actividad se cumplimenta satisfactoriamente.
• Concurrentes o actuales: Analizan las actividades mientras se están ejecutando, aplicando las medidas correctivas precisas (si se detectan desviaciones) para reconducir la situación.
• A posteriori: Dirigido a comprobar las actuaciones o evaluar los resultados después de haberse culminado una actividad. De esta forma, se determinarían las causas de cualquier desviación del plan original, y las conclusiones se aplicarían a mejorar las actividades futuras similares.

Considerando quién y cómo establece las normas y sistemas de verificación

• Burocrático: Se basa en mecanismos administrativos y jerárquicos para asegurar que los empleados exhiben comportamientos apropiados y cumplen con las normas de rendimiento. Se encuentran normas, manuales, reglamentos, procedimientos…
• De mercado: Emplea los mecanismos de mercados externos para detectar posibles ineficiencias en la empresa.
• De clan: Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores compartidos, tradiciones, hábitos, rituales.

Según el espacio de tiempo preciso para que el control procese el flujo de información con intenciones de verificación

• Diferido: Procesa la información tras un periodo de tiempo.
• A tiempo real: Procesa la información de forma continuada para detectar desviaciones y actuar inmediatamente.

Según el origen de los controles

• De los grupos de interés: Controles derivados de presiones externas que recibe la empresa para que cambie sus conductas.
• Organizativo: Controles establecidos por la empresa como medio para asegurarse el alcance de sus fines.
• Grupal (oficiales o informales): Controles que mantienen al empleado dentro de las normas, roles y estatus impuestos por ese mismo grupo.
• Personal (Autocontrol): Mecanismos de detención y corrección que establece una persona internamente, consciente o inconscientemente.

Según el objeto de control

• Financiero: Examen que se realice con base en las normas de auditoría de aceptación general, para establecer si los estados financieros de una entidad reflejan razonablemente el resultado de sus operaciones y los cambios en su situación financiera, comprobando que en la elaboración de los mismos y en las transacciones y operaciones que los originaron se observaron y cumplieron las normas prescritas por las autoridades.
• Estratégico o de gestión: Control de la implantación de las estrategias formuladas.
• Presupuestario: Control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desviación en los mismos.
• Administrativo: Sistema que trata de garantizar que todos los recursos se usan de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

Características de un Grupo de Trabajo

Liderazgo fuerte, responsabilidad individual, propósito del equipo, amplia visión de la organización, eficiente, mide resultados indirectamente, proceso de toma de decisiones donde se intercambian opiniones, se decide y se delega.