Análisis Estratégico: Herramientas y Aplicaciones

Análisis Externo

Entorno General: PESTEL

Análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal) para identificar las influencias macroambientales.

Entorno Específico: Fuerzas de Porter

Competidores Actuales

A mayor competencia, menor posibilidad de rentas. Depende de:

Número de competidores y equilibrio entre ellos.
Ritmo de crecimiento de la industria: a mayor ritmo, menor competencia.
Barreras de movilidad y de salida.
A mayor diferenciación, menor competencia.

Competidores Potenciales

Barreras de entrada:

Economías de escala y alcance.
Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.
Diferenciación de producto: necesidad de invertir para superar la fidelización de los clientes.
Necesidades de capital (grandes inversiones en I+D).
Política gubernamental.
Reacción de los competidores (empresas con fuertes recursos para defenderse o represalias de la industria).

Productos Sustitutivos

A mayor cantidad de productos sustitutivos, menor atractivo de la industria. Depende de:

Grado en que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria.
Precios de los productos sustitutivos.
Costes de cambio de productos alternativos.

Poder de Negociación de Proveedores y Clientes

Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
Costes de cambio de proveedor.
Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
Amenaza real de integración vertical hacia delante y hacia atrás.
Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

Técnicas de Análisis del Entorno

Previsión (Entornos Estables)

Visión parcial.
Variables cuantitativas, objetivas y conocidas.
Estructura constante: “el pasado explica el futuro”.
Modelos deterministas y cuantitativos.
Su actitud de futuro es pasiva y adaptativa.

Prospectiva

Visión global.
Variables cualitativas y subjetivas.
Estructura evolutiva: “el futuro, razón de ser del presente”.
Modelos cualitativos.
Actitud hacia el futuro activa y creativa.

Método de Escenarios

Descripción de una visión interna y consistente de las condiciones que definirán en el futuro al entorno. Es importante definir los actores y los factores, y anticipar lo que van a hacer los actores ante cambios en los factores, imaginándose muchos escenarios (tendencial, menos probable…).

Método Delphi

Se plantean cuestionarios a expertos que contestan de manera anónima para visualizar los probables cambios en el entorno.

Análisis Interno

El Perfil Estratégico de la Empresa

Es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa. Persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables internas. Consta de dos partes: la elaboración de una lista de variables.

Cadena de Valor

Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:

Las actividades básicas.
Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Para analizar la cadena de valor:

1. Actividades Primarias

Logística interna (distribución interna de materias primas).
Operaciones (transformación física de los factores de un producto).
Logística externa (distribución física a clientes).
Marketing y ventas.
Servicio postventa.

2. Actividades de Apoyo

Aprovisionamiento.
Desarrollo de tecnología encaminados a la obtención y mejora.
Administración de recursos humanos.
Infraestructura de la empresa.

Eslabones

Interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa. Depende de dos criterios:

Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.
Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Eslabón vertical: clientes-proveedores.

Benchmarking

Es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores prácticas de la industria, tanto respecto del coste en el que incurren como de los resultados que se obtienen. Este proceso implica comparar la realización interna de actividades con las que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible. Su objetivo consiste en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender acciones internas para la imitación e incluso superación de dichas prácticas.

Análisis Interno y Externo: DAFO

Combinación del análisis interno y externo para identificar Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Análisis VRIO

Herramienta interna de análisis de empresas que se engloba dentro de la teoría de recursos y responde a las cuatro características básicas que ha de cumplir un recurso para dar a la empresa ventaja competitiva.

Criterios para la Generación de Ventaja Competitiva

Valor: utilidad del recurso o capacidad para hacer frente a los factores clave de una industria.
Rareza: no está a disposición de todos los competidores.
Inimitabilidad: capacidad para replicarlo; cuanto más inimitable, más sostenible en el tiempo.
Organización: capacidad para mantener y saber recoger las rentas generadas por una ventaja competitiva. Lo más importante es apropiarse de la renta residual y obtener resultados extraordinarios con recursos ordinarios.

Después del VRIO se hace el DAFO, así podemos ver las fortalezas y oportunidades y detectar lo que falta.

Estrategias Competitivas

Liderazgo en Costes

Factores que Favorecen

Economías de escala.
Efecto aprendizaje (mejora en el tiempo de fabricación).
Efecto experiencia (no solo se aplica a los costes de mano de obra, sino a los costes productivos).
Procesos innovadores en tecnología.
Acceso a materias primas.
Localización adecuada.
Alto poder de negociación con los proveedores.
Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes y proveedores.

Riesgos

Atención constante a los costes.
Utilización excesiva del efecto experiencia.
Aparición de productos sustitutivos.
Limitación por parte de los competidores (anulan el efecto experiencia conseguido).
Aparición de un límite a la reducción de costes.
Competidores que actúan en segmentos pueden lograr mejores costes que aquellos que actúan en la industria.

Diferenciación

Factores que Favorecen

Características observables.
Buen rendimiento.
Buenos complementos del producto (postventa, entrega…).
Relaciones con clientes.
Marketing.

Riesgos

Sobreprecio.
Que el cliente deje de apreciar la diferenciación.
Imitaciones.
Dañar la diferenciación.
Costes no son objetivo primordial.

Segmentación o Nicho

Dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado (descomponer el sector en segmentos y ver a cuál queremos dedicarnos): eligiendo tipo de producto, cliente, área geográfica.

Cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad que aquellas empresas que se dirigen a todo el mercado.
Puede suponer una limitación en el crecimiento de la empresa.
La empresa debe explotar un argumento competitivo (costes o diferenciación) para competir con éxito en dicho segmento.

Condiciones de Aplicación

Mercado suficientemente grande para ser rentable.
Potencial de crecimiento.
Que no atraiga a grandes empresas.
Capacidades y recursos adecuados.

Riesgos

Las preferencias y necesidades cambian (ya no quieren productos tan especializados): desaparece el segmento.

Estrategias Orientadas a Precios Bajos: Rutas 1 y 2

Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la ruta 2 (precios bajos), en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Efectivamente, esta opción es especialmente viable cuando la empresa es líder en costes. La ruta 1 (sin filigranas) implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas, por tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos, sino que la reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios recibidos. Esta opción no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la otra; las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotación de activos.

Estrategias Orientadas a la Diferenciación: Rutas 4 y 5

La ruta 4 está dirigida al conjunto de la industria. La ruta 5 está dirigida a un segmento específico. El rasgo común de ambas es que se intenta mantener un valor añadido percibido alto, bien sea con precios altos o medios. La ruta 4 de diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos costes similares o algo más altos. De esta forma, mediante la mejora de los productos o de la percepción de estos, se consigue la diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa y, por tanto, el volumen de ventas. La ruta 5 de diferenciación segmentada consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente solo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo (productos de lujo).

Estrategia Híbrida: Ruta 3

La ruta 3 se considera híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una buena relación calidad-precio, y consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.

Estrategias Destinadas al Fracaso: Rutas 6, 7 y 8

Estas rutas están condenadas con toda probabilidad al fracaso. Esto se debe a que los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido, por lo que la relación entre ambas variables resulta negativa. Las rutas 6 y 7 implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo. Evidentemente, en esta situación los clientes buscarán competidores que mejoren la oferta, bien sea con precios bajos o valor percibido alto. Por ello, las posiciones 6 y 7 solo se pueden mantener desde una posición de monopolio de la empresa que las desarrolla. La ruta 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podrían ser seguidas por las empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia se pretende recuperar parte del margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa. Evidentemente, el resultado más probable de esta estrategia es la pérdida de la imagen empresarial y de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no les ofrece algo distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido adecuado.

Internacionalización

La empresa intenta vender en otros mercados nacionales. Hay veces que la internacionalización consiste en buscar proveedores de materiales o tecnología en otros países, con la intención de continuidad o permanencia de relaciones en otro contexto económico distinto. Hay empresas que se deslocalizan para tener costes más bajos, fabrican en otros países pero para seguir vendiendo en el país de origen (inversión directa en el exterior).

Factores de Empuje

Factores que obligan a las empresas a internacionalizarse: dificultades en los mercados de origen que de alguna manera “obligan” a la empresa a salir al exterior en la búsqueda de nuevos mercados.

Factores de Arrastre

Oportunidades en otros países. Tienen unas características más proactivas (de mirar hacia el futuro, hacia el desarrollo de la actividad). Por tanto, se trata del deseo de la empresa de aprovechar oportunidades que nos ofrecen otros mercados.

Factores Facilitadores

Factores que facilitan el inicio de la internacionalización, como por ejemplo que la dirección de la empresa no tenga miedo a la internacionalización, o que tengan experiencia en la realización de negocios internacionales. Aunque no existe una motivación competitiva, aparecen circunstancias que posibilitan que a la empresa le sea fácil iniciar procesos de internacionalización y, por tanto, se le posibilitan tomar una opción de crecimiento.

Estrategias Corporativas: Estrategias de Crecimiento

1. Especialización

1.1 Penetración

No cambia ni producto ni mercado, solo marketing.

1.2 Desarrollo de Producto

Producto nuevo, mismo mercado. Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven. Estas modificaciones en los productos pueden ser accesorias –mejoran ligeramente los productos- o sustanciales –suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar estos obsoletos. El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales, que mejoren sus prestaciones. Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la gama del producto tradicional. La estrategia de desarrollo de producto permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes y generar sinergias al compartir los distintos productos.

1.3 Desarrollo de Mercado

Mismo producto, otro mercado. Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido:

Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba. Estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo de cliente, renta, canal de distribución…
Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.
Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales.

2. Diversificación

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes.

Razones

Reducción del riesgo global: al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.
Saturación del mercado tradicional: las empresas también diversifican cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado por la vía de la expansión.
Oportunidades de inversión: en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad.
Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades.

2.1 Relacionada

Se basa en la búsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud tecnológica o a similitudes en los sistemas de comercialización.

Motivos

Reducción de costes: obtención de economías de alcance y/o escala.
Habilidades de comercialización.
Refuerzo de imagen de marca.
Utilización conjunta de innovaciones y mejoras.

Riesgos

Costes de coordinación crecen con el número de negocios.
Costes de compromiso entre las diferentes UENs ante la explotación conjunta de recursos y capacidades de la empresa.
Costes de inflexibilidad al crearse interrelaciones o dependencias entre UENs (compromiso y coordinación), reduciendo su capacidad de respuesta ante cambios del entorno.

2.1.1 Horizontal

Bienes complementarios o sustitutivos.

2.1.2 Vertical

Hace lo que le hacía un proveedor.

2.2 No Relacionada

Supone la forma más radical de diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las actuales y nuevas actividades de la empresa. Su objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una reducción del riesgo global de la empresa.

Motivos

Mejor asignación de recursos: canalizar excedentes generados por otra actividad (sinergias financieras).
Búsqueda de alta rentabilidad: ante la no rentabilidad de las actividades de la empresa.
Reducción del riesgo: ante los problemas en otras actividades.
Objetivos de la dirección: vía de mejora de la reputación, estatus, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones de los directivos.

Riesgos

Inexistencia de sinergias a explotar debidamente.
Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria, pudiendo dejar de ser atractiva la diversificación.
Gestión y coordinación de actividades no relacionadas.
No tener ni desarrollar las capacidades específicas de las nuevas actividades.

Modos de Crecimiento

Crecimiento Interno

Se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de la empresa. El desarrollo o crecimiento interno es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementando su tamaño.

Crecimiento realizado en base a inversiones en la propia empresa.
Creación y desarrollo de capacidades a partir de las existentes.
Proceso de acumulación interna.
Crecimiento gradual y continuo.
“Crecimiento natural” o “desarrollo orgánico”.
Indicadores diversos: construcción de nuevas instalaciones, compra de maquinaria, contratación de personal…

Crecimiento Externo

El desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento.

Crecimiento resultante de la adquisición, participación o control de otras empresas.
Inversión que supera los límites de la empresa.
Integración de capacidades preexistentes.
Proceso de acumulación externa.
Disolución de todas o alguna de las empresas.
Transmisión de patrimonios.
Crecimiento puntual y discontinuo.
Fusiones y adquisiciones.

Fusión pura: dos empresas crean una.

Fusión por absorción: una empresa desaparece.

Fusión con aportación del parcial activo: hay dos empresas y acaban dos, pero una diferente.

Ventajas frente al Interno

Crecimiento más rápido.
Oportuno para entrar en sectores o países nuevos con características muy diferentes.
No se crea exceso de capacidad.
Oportuno en industrias maduras al no alterar el tamaño de la misma.

Inconvenientes

Mayor dificultad de la gestión de crecimiento externo.
Desventaja para la adquisición de la tecnología más reciente o para la optimización de la localización industrial.
Problemas de la evaluación de la empresa adquirida.
Reestructuración de la empresa.

Crecimiento Híbrido

“Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.”

Características

Duración finita.
Afectan a una parte de la actividad total de las empresas.
Acuerdo explícito.
Búsqueda de objetivos comunes.
No existe relación de subordinación entre las empresas cooperantes.
Interdependencia entre las empresas.

Tipos de Crecimiento Mixto

Franquicia: Acuerdo en el que el franquiciador, a cambio de determinadas compensaciones económicas…
Licencia: Acuerdo que permite el derecho a fabricar un producto patentado a cambio del pago de una tasa o cuantía económica. Común en industrias relacionadas con la investigación científica y la innovación.
Subcontratación: una empresa contra otra.
Consorcios: Son acuerdos cuyo fin es llevar a cabo un trabajo conjunto. Suelen centrarse en un proyecto en particular.
Joint Venture: Acuerdo mediante el cual dos o más empresas independientes deciden crear una nueva, distinta a las anteriores. El capital social es compartido por los socios, recibiendo, en compensación, los resultados generados por la actividad de dicha empresa (beneficios, know-how…).
Redes: Acuerdo entre multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante múltiples y plurales acuerdos de cooperación. Los límites de la empresa se difuminan (conjuntos de empresas que colaboran entre ellas: una empresa colabora con otra).

Ventajas frente al Crecimiento Interno

Elimina la complejidad organizativa: porque estamos aumentando la capacidad sin aumentar nuestras instalaciones, por lo que no aumenta la complejidad organizativa; en todo caso se disminuye.
Disminuyen los costes al permitir que cada socio se concentre en gestionar las actividades clave que domina: está entrando en otros territorios y en otros negocios sin necesidad de invertir para tener una presencia propia en ese sector.
Disminución de barreras de salida al ser de carácter reversible: la actividad puede seguir y la empresa se sale de ella y esto no supone un coste especial.

Ventajas frente al Crecimiento Externo

Reducción de los problemas de integración cultural, organizativa y operativa ante la independencia jurídica que existe: en la medida en la que siguen siendo empresas independientes, no es crítico abordar la integración cultural.
Son menos visibles las relaciones establecidas, por eso es más fácil hacer frente a problemas legales: un recurso o capacidad es más inimitable en la medida en la que está más difuminado en las distintas operativas de cada empresa.
Compromiso menos irreversible: es más fácil interrumpir la relación y abandonar la actividad; es más flexible.

Diseño de la Organización

Proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas necesarias para la consecución eficiente y eficaz de los objetivos establecidos. Para DIFERENCIAR, COORDINAR e INTEGRAR las diversas tareas de los diferentes miembros de la empresa con el objeto de garantizar la correcta puesta en práctica de la estrategia planteada. Por tanto, el diseño organizativo:

Es un proceso directivo.
Actúa sobre la organización formal.
Se desarrolla en un contexto determinado.
Finalidad: lograr eficacia y eficiencia.
Es un proceso dinámico y continuo.

Organización Formal

Relaciones o roles oficialmente designados con independencia de las personas. Es la estructura oficial autorizada explícitamente por la organización.

Organización Informal

Es imposible separar roles y las relaciones de las personas. Es el resultado de las relaciones espontáneas que se dan a partir de las personas que trabajan en la organización.

La Diferenciación

Es indispensable en la organización para especializar áreas de conocimientos, habilidades y tareas, aprovechando así mejor la racionalidad limitada de los directivos y empleados, y aumentando la productividad.

Horizontal: división del trabajo en tareas y subtareas en el mismo nivel jerárquico.

Vertical: división del trabajo por niveles de autoridad.

Coordinación

Proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas partes. Coordinación de tareas para la consecución de metas. Hay diferentes mecanismos que ayudan a la coordinación, como:

Formalización (normas).
Centralización: se distribuye la responsabilidad.
Estandarización: reducir la incertidumbre y la falta de capacidad.
Ámbito de control: supervisión.

Factores de Contingencia

La empresa debe diseñar su organización para obtener el mejor resultado económico y organizativo, teniendo en cuenta que los factores contingentes moderan la relación causal entre “organización” y “resultados”. Si cambian los factores de contingencia, deberemos rediseñar la organización. Son:

Tamaño de la empresa.
Edad de la empresa.
Turbulencia/estabilidad del entorno.
Tecnología empleada.

Descripción del Puesto

Lista de aspectos relativos a qué se hace y por qué se hacen las cosas.

Secuencia del Diseño de Puestos

Estrategia -> Productos y Servicios -> Definición de Procesos y Tareas -> Diseño de Puestos.

Tipos de Estructuras Organizativas

Resultado de agrupar los puestos, resultantes de la división del trabajo, en departamentos, divisiones u otras unidades organizativas, de acuerdo con algún criterio.

Estructura Funcional

Las tareas se dividen por funciones o procesos. Su mayor ventaja es la especialización de tareas y tienen dos inconvenientes, como son que se corre el riesgo de crear departamentos estancos y que tiene dificultad para adaptarse a entornos no estables. Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto o en varios muy relacionados.

Estructura Divisional

Productos (o servicios) ofertados, por mercados atendidos o por regiones geográficas servidas.

Ventajas

Adaptación al cambio.
Mayor capacidad de respuesta al entorno.
Sitúa a nivel divisional la responsabilidad sobre la eficiencia y los beneficios.

Inconvenientes

Competencia interna entre las divisiones de la organización.
Reducción del potencial de economías de escala.
Reducción de la capacidad de compartir información entre las divisiones.

Estructura Híbrida

Ciertas áreas funcionales pueden no variar a través de la organización o pueden necesitar tener un tamaño comparativamente grande para operar eficientemente. Estas áreas están dentro de los departamentos funcionales.

Ventajas

Este tipo de diseño posee la mayoría de las ventajas tanto del diseño funcional como del diseño según output. La empresa logra economías de escala y conocimiento experto en las áreas funcionales, al tiempo que mantiene en otras áreas sensibilidad al producto, al mercado o a las diferencias regionales.

Inconvenientes

La sede central funcional puede distanciarse de las unidades divisionales.

Estructura Matricial

Adopta simultáneamente dos criterios de diferenciación, por procedimiento y por propósito. La estructura matricial es el resultado de conjugar dos, o incluso más, estructuras de autoridad. Por tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. De esta forma, se trata de captar las ventajas de una y otra opción, evitando sus inconvenientes. Por otro lado, dota a la empresa de una gran flexibilidad.

Ventajas

Flexibilidad de diseño.
Respuesta simultánea tanto a las exigencias de conocimiento y precisión funcional como a las exigencias por parte del mercado de outputs variados y especializados.
Es adecuada para tareas no rutinarias y altamente interdependientes que necesitan una estrecha coordinación.

Inconvenientes

Alto grado de conflictos.

Estrategia y Recursos Humanos

Las políticas de recursos humanos constituyen uno de los instrumentos más eficaces de la dirección para conseguir la adhesión de las personas al proyecto de empresa e implantar los cambios organizativos necesarios.

Ventajas de la Planificación Estratégica de los Recursos Humanos

Fomento del comportamiento proactivo (a dónde se quiere ir y cómo utilizar los recursos humanos para llegar) frente al reactivo (responder a los problemas a medida que surgen).
Comunicación explícita de los objetivos de la empresa sobre la base de sus talentos y su “saber hacer”.
Estimulación del pensamiento crítico continuado para modificar/adaptar de forma periódica los programas y estrategias generales de recursos humanos.
La planificación de recursos humanos puede ayudar a identificar diferencias entre dónde estamos hoy y dónde queremos estar.
Fomento de la participación de los directivos medios para que la estrategia de recursos humanos sea eficaz.

Las políticas de RR. HH. definen los principios generales de actuación para cada una de las funciones básicas de RR. HH.

Principales Políticas de RR. HH.

1. Captación

Reclutamiento y Selección: “Atraer y elegir a los mejores candidatos para cada puesto, en función de sus capacidades presentes y sus potencialidades futuras”.
Contratación: “Incorporar las personas más adecuadas a los puestos, al coste óptimo y de acuerdo con la legislación vigente”.
Socialización: conseguir que las personas conozcan, acepten y compartan los valores, normas y reglas de comportamiento de la organización.

Ejemplos de Prácticas

Reclutamiento interno: publicación interna de ofertas, planes de sustituciones, sucesiones…
Reclutamiento externo: Headhunters, ETT’s, estudiantes en prácticas.
Selección: entrevistas, pruebas psicotécnicas, pruebas de conocimiento, dinámicas de grupo.

2. Capacitación

: : “Desarrollar las capacidades individuales, mejorando las habilidades y competencias para el desempeño del puesto; anticipar y facilitar la adaptación a los cambios en productos/sistemas/demanda del mercado” Adoctrinamiento: formación cuyo objetivo es que las personas se integren en la empresa, departamento y puesto Ejemplos de prácticas: -Aumentar los recursos destinados a formación y aprovechar las subvenciones externas – Mejorar la calidad formativa (contenidos, profesorado, etc.) -Combinar adecuadamente las distintas metodologías – Potenciar la presencia en foros externos de prestigio 3. MOTIVACIÓN: POLÍTICA Y PRÁCTICAS  “el objetivo es mantener a los RRHH con el compromiso adecuado para lograr los objetivos propios y de la organización”.

atras derecha: reloj estrategico internacionalizacion

alante derecha: 6estrategias corporativas 7 y 8(modos crecimiento y 9

izquierda atras: tema 9 y 10 organizacion y rrhh 10 11 12

izq alante: analisis interno analisis externo estrategia competitiva

CLasificación recursos: 1-tangibles: físicos: maquinaria ,mobiliario,vehiculos)-financieros:dinero,derechos d cobro 2-intangibles:-2.1:no humanos:-tecnológicos:tecnologia y patentes organizativos:marca,reputación d marca y empresa 2.2: humanos:conocimientos, habilidad.motivación)