ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Generalmente estas estrategias se plantean a nivel de las empresas que tienen varias líneas de actividad. Son aquellas que se refieren a la definición del campo de actividad de la empresa (es decir al conjunto de productos y mercados donde se quiere competir). Utilizamos tres ámbitos: funciones/ grupos de clientes/ tecnología, para concretarlas.

Estrategias competitivas (negocios)

Conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten bien mantener la posición competitiva de la empresa (línea de negocio/ producto/ unidad) en el sector, mejorarla según determinada política de desarrollo, o bien buscar una nueva posición para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.

Estrategias Operativas (funcionales)

No sale nada

Alternativas estratégicas:

-competitivas:

• por la naturaleza competitiva (e. genéricas)
  • diferenciación
  • liderazgo en costes (precio bajo)
  • alta segmentación
• estrategias instrumentales (apoyo de las genéricas)
  • calidad
  • innovación (producto, valor añadido,…)
  • flexibilidad
  • eficiencia en costes
  • respuesta rápida (tiempo)
  • copia (“me too”)
• estrategias tecnológicas
• estrategias sobre la base de la industria.

-corporetivas:

• definición del proyecto de empresa (cultura corporativa)
• estrategias según el campo de actividad
  • expansión
  • diversificación
  • reestructuración
• estrategias según la dirección del desarrollo empresarial
  • mantenimiento
  • crecimiento
    • interno (orgánico)
    • externo (inorgánico)
  • ajuste
• estrategias de alianza o cooperación empresarial
• estrategia de internacionalización.

-operativas:

• estrategias comerciales
• estrategias financieras
• estrategias de producción/ servucción
• estrategias logísticas
• estrategias de recursos humanos.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

Definen las acciones ofensivas o defensivas que permitirán a la empresa (línea de negocio/ producto/ unidad) crear una posición defendible en su mercado-objetivo. No son excluyentes entre sí. Lo que nos interesa y donde debemos focalizar, es en el negocio. Diferenciación por imagen de marca, tecnología, características especiales del producto/servicio, servicio al cliente, canales de distribución. Liderazgo en costes que puede establecer barreras de entrada. Precio bajo. Alta Segmentación productos/servicios especiales, segmentos de mercado especiales, clientes especiales.

Diferenciación

Consiste en la diferenciación del producto/servicio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado percibe como único. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la fidelidad de los clientes a la marca y a la menor sensibilidad sobre el precio resultante.

Los métodos pueden ser:

• En imagen de marca.
• En tecnología.
• En características especiales del producto/servicio
• En servicio al cliente.
• En canales de distribución.

Producto/servicio cuyos atributos difieren significativamente de los productos/servicios competidores. Que tales atributos sean apreciados por un número suficiente de clientes. Que estos puedan y estén dispuestos a pagar por ellos. Los base de la ventaja competitiva: Se alcanzará mediante la realización de cualquier actividad que la empresa pueda hacer para añadir valor para el cliente. Es decir:

• que incrementen la satisfacción en el uso del producto/servicio.
• pueden provenir de cualquier actividad de la cadena de valor.

Liderazgo en costes

Consiste en lograr el liderazgo y la fuerza competitiva a través de la reducción de los costes en un sector, mediante un conjunto de políticas de gestión orientadas a este objetivo básico. Requiere una fuerte atención administrativa de control. La empresa se centra en el bajo coste como fuerza clave en relación con los competidores, con prioridad a cualquier otra estrategia, aunque la calidad y el servicio no pueden ni deben ser ignoradas. La posición de bajos costes logra mayores rendimientos al promedio de su sector industrial y servicios, a pesar de la presencia de una intensa competencia.

Suele requerir, fundamentalmente, una elevada participación en el mercado (tamaño) También:

• El acceso favorable a las materias primas.
• El “efecto experiencia”
• El diseño de los productos para facilitar su fabricación (automatización, ahorro de materiales)
• Una amplia línea de productos relacionados.
• La inversión de un fuerte capital inicial en equipos de primera categoría; para obtener una tecnología de producción favorable.

Su planteamiento en la empresa puede adquirir diversas formas:

• Por reducción de costes económicos.
• Por optimización de recursos.
• Por mejora de procesos productivos.
• Por desarrollo tecnológico.
• Por calidad de la gestión.

Posibles riesgos:

• Rapidez en los cambios tecnológicos que pueden generar obsolescencias en las cadenas productivas.
• Inflación estructural de costes (costes de contexto).
• Perder de vista las necesidades reales y los cambios en los hábitos de consumo de los clientes.

ESTRATEGIAS INSTRUMENTALES

Las estrategias instrumentales son aquellas “herramientas” que apoyan a las estrategias genéricas competitivas. No son excluyentes Podemos hablar de las siguientes:

• Calidad
• Eficiencia en costes
• Valor añadido (innovación)
• Flexibilidad
• Respuesta rápida (tiempo)
• Copia (“me too”)

Calidad

Consiste en trabajar en la mejora continua o reingeniería de los procesos para obtener la calidad de los productos y la reducción de costes a fin de lograr la diferenciación en:

• Producto
• Servicio

Y lograr la ventaja competitiva en costes (ofreciendo más por menos coste)

Eficiencia en Costes

Su objetivo es el incremento del margen a través del dominio de los costes operativos. Busca la competitividad por costes: Reduciendo los costes de transformación u operativos. Eliminando los costes de coordinación derivados de las organizaciones estructuradas sin una orientación al mercado ni a los procesos de negocio. Trabaja también en: La profesionalización de la estructura humana. La simplificación de la organización.

Valor Añadido

La mejora continua del producto o servicio, para apoyar las estrategias de liderazgo, diferenciación o diversificación. Trabaja en: Mejorar y aumentar las prestaciones. Incorporar servicios complementarios. Incorporar mejoras en la financiación y gestión del producto. Incorporar mejoras tecnológicas.

Flexibilidad

Busca la competitividad por costes combinada con la adaptación a los mercados y los clientes. Trabaja en: La profesionalización de la estructura humana. La simplificación de la organización. En los modos y sistemas de diseño, producción y comercialización.

Respuesta Rápida (tiempo)

Busca la competitividad reduciendo los tiempos y plazos de entrega. Fundamentalmente se basa en: La simplificación o transformación de los procesos. En la implantación de estrategias constructivas o productivas de carácter modular.

Copia

Seguir al líder, aprovechar sus desarrollos tecnológicos, promocionales y comerciales. Se trabaja en: Analizar los productos del líder y sus innovaciones adaptando las mejoras. Evitar riesgos e incluso costes de desarrollo.

ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS

Entendemos por Tecnología todo lo relacionado con los procesos que configuran la cadena de valor de la empresa, también el grado de innovación, así como la gestión del conocimiento. No siempre es generadora inmediata de ventajas competitivas. La tecnología debe ser evaluada a largo plazo. Para que la tecnología sea un arma competitiva valiosa, la empresa debe concentrarse en unas pocas tecnologías estratégicas. La actitud de la alta dirección es un factor determinante. La tecnología tiene efectos muy positivos sobre la productividad, a nivel micro, y sobre la competitividad, a nivel macro. Previamente a la formulación de estrategias tecnológicas hay que evaluar el potencial tecnológico.

Formas de generación y adquisición de tecnología:

• El I+D propio
• La compra de tecnología o el alquiler
• La cooperación
• La imitación (copia)
• I+D+i

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

-estrategia de expansión

Cuando la estrategia se centra en el ámbito actual de actuación de la empresa nos encontramos con estrategias de expansión. así:

• mercados actuales/ productos actuales: mejorar cuota de mercado.
• mercados actuales/ productos mejorados: incorporar más valor añadido a la oferta.
• mercados actuales/ productos nuevos: atender necesidades no satisfechas con la oferta anterior.
• mercados nuevos/ productos actuales: abarcar nueva demanda, geográfica o socioeconómica.

-estrategia de diversificación

Pretende lograr la extensión del negocio en diversos campos, bien de producto/servicio, o de mercado, diferentes al actual. con objeto de obtener rendimientos mayores por presencia en diferentes campos o para rellenar los”gap” entre la situación económica deseada y la real y así alcanzar los grandes objetivos marcados. y también por aprovechar mejor los excedentes financieros disponibles en un momento determinado.

tipos de diversificación:

• simple (de reforzamiento)
• desarrollo horizontal
• integración vertical
• concéntrica (de proximidad)
• conglomeral (total)
• internacional
• exportación
• inversión indirecta
• inversión directa

ventajas de la diversificación:

• los riesgos se dispersan. la empresa no se somete a los ciclos exclusivos de cada línea de negocio.
• se aprovecha al máximo el efecto experiencia, la “curva de aprendizaje”
• aumenta la eficacia directiva y la flexibilidad operativa al actuar en diferentes campos de actividad.

riesgos de la diversificación:

• la incertidumbre del entorno es mayor al actuar en diferentes ámbitos
• se exige mayor capacidad financiera
• aumentan los costes de la estructura (organización más dispersa, perfiles directivos heterogéneos, …)
• las defensas estratégicas en todos los campos son más difíciles.

-estrategia reestructuración

Generalmente implica dar un giro o reorientación estratégica a la política actual de la empresa, modificando el campo de actividad sin crecimiento o, a veces, con reducción de tamaño. muchas veces está condicionada por la situación del sector o del mercado específico, y supone adaptarse a los cambios drásticos que se están produciendo, aunque también puede deberse a condicionamientos internos (nueva dirección, objetivos más ambiciosos en rentabilidad, mala situación financiera, …)

ESTRATEGIAS SEGÚN LA DIRECCIÓN DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

-Mantemimiento

Persigue la supervivencia de la empresa, minimizando los riesgos y procurando mantener la actual posición competitiva. Ello no significa que no haga nada. Al contrario, ya que si no se hiciera nada perdería posición competitiva, pues el entorno de competidores siempre toma iniciativas.

-Crecimiento interno

La más comúnmente utilizada. Suele ser casi siempre en su ámbito de mercado (en base a productos actuales o nuevos), utilizando medios propios de producción y/o distribución. Se denomina “Crecimiento Orgánico” Suele implicar un incremento de la capacidad productiva/ distribución, lo que supone un incremento de los recursos financieros necesarios, y, también, un mayor consumo de servicios directivos (o capacidad directiva). Puede revestir la forma de:

• Ampliación de la gama de productos
• Ampliación de los puntos de venta
• Ampliación de segmentos del mercado a los que nos dirigimos

-Crecimiento externo

Se produce como consecuencia del control, total o parcial, de una o más empresas ajenas en funcionamiento. Trae consigo las mismas implicaciones que en el crecimiento interno (recursos financieros, capacidades directivas), presentando ventajas adicionales tales como la aceleración del ritmo de crecimiento y la reducción relativa, en principio, de los costes y riesgos de dicho crecimiento. Todo ello evidentemente, siempre que la compra realizada sea eficaz (por buen precio de compra o por los buenos activos comprados).

Tienen diferentes modalidades:

§ Integración de sociedades (con pérdida de personalidad jurídica): § Absorción simple § Fusión pura § Fusión con aportación parcial de los activos § Participación en sociedades (sin pérdida de la personalidad jurídica): § Control absoluto § Control mayoritario § Control minoritario

Ajuste:

Se produce cuando la empresa tiene que hacer frente: § A un importante descenso de la demanda (no previsto) § A una situación financiera crítica § Aprovechar la capacidad existente, ya que las ventas no han alcanzado las cifras previstas. Habitualmente el proceso es simultaneo, ya que se suelen combinar acciones a corto de reducción de la capacidad sobrante con acciones de rentabilización de la capacidad existente.

La actuación puede llevarse a cabo tanto sobre los ingresos y/o costes como sobre las políticas de desarrollo: § Reducción plantillas § Venta de activos § Reducción de puntos de venta § Subcontratación capacidad sobrante