Herramientas de Diagnóstico Empresarial: FODA, PESTEL y Cadena de Valor

Las herramientas de diagnóstico como FODA, PESTEL y la Cadena de Valor son fundamentales para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones. Estas herramientas permiten analizar factores internos, externos o una combinación de ambos, proporcionando una visión integral del entorno empresarial. No son modelos en sí mismos, sino instrumentos que facilitan el análisis y la planificación.

Análisis FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis aplicable a cualquier situación, individuo, producto o empresa. Permite realizar un diagnóstico, como una “radiografía”, de la situación actual del objeto de estudio. FODA es un acrónimo de:

• Fortalezas: Factores críticos positivos internos.
• Oportunidades: Aspectos positivos externos que se pueden aprovechar utilizando las fortalezas.
• Debilidades: Factores críticos negativos internos que se deben eliminar o reducir.
• Amenazas: Aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos.

En el análisis FODA, se evalúan las dimensiones en cuatro cuadrantes y, en función de estas, se puede proyectar el entorno futuro. Al asignar un valor de escala del 1 al 10 a cada atributo de las variables, se pueden fijar metas y definir una estrategia emergente, que puede ser de reconversión, diversificación, defensiva o de retirada.

Análisis PESTEL

PESTEL es una herramienta de diagnóstico externo que analiza el macroentorno de una empresa. Al igual que el FODA, identifica factores que influyen en la organización, pero PESTEL se centra exclusivamente en los factores externos. Los resultados de este análisis deben incluirse en el plan de negocios. Los factores que analiza PESTEL son:

• P (Políticos): Estabilidad del gobierno, política fiscal, reglamentos sobre comercio, política de bienestar social.
• E (Económicos): Ciclos, tendencia del PBI, tipo de interés, oferta monetaria, inflación, desempleo.
• S (Socio-Culturales): Demografía, distribución de renta, movilidad social, estilo de vida, ciclos de consumo, educación.
• T (Tecnológicos): Gasto público en I+D, orientación del gobierno y la industria, descubrimientos, transferencia de tecnología.
• E (Ecológicos): Legislación de protección, residuos, consumo de energía.
• L (Legales): Legislación sobre competencia, legislación laboral, salud y seguridad, seguridad de productos.

Cadena de Valor

La Cadena de Valor describe las actividades internas y externas de una organización que permiten crear un producto o servicio. El costo de estas actividades y el valor que ofrecen determinan la viabilidad de proyectos o servicios. La Cadena de Valor se compone de:

• Actividades Primarias: Relacionadas directamente con la creación o provisión de un producto o servicio. Se agrupan en:
  • Logística interna
  • Operaciones
  • Logística externa
  • Marketing y ventas
  • Servicios
• Actividades de Apoyo: Ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades primarias. Estas pueden ser:
  • Infraestructura
  • Gestión de Recursos Humanos
  • Desarrollo de la tecnología
  • Abastecimiento

Estrategia y Análisis Estructural de Sectores Industriales

La estrategia se define como un patrón que engloba fines, políticas, alcance y ventajas competitivas, y se traduce en la propuesta de valor que se entrega al cliente. Según Michael Porter, la estrategia es la propuesta de valor, aunque en un principio la definió como ventajas competitivas.

Pasos para Actualizar el Análisis Estructural de un Sector Industrial

1. Definir el sector industrial.
2. Definir los grupos estratégicos.
3. Realizar el análisis estructural.
4. Analizar nuevos actores del sector.
5. Analizar productores del futuro.
6. Analizar los competidores más significativos.
7. Analizar indicadores del mercado.
8. Analizar barreras de entrada, salida y movilidad.
9. Analizar FODA.

Relación entre el Análisis del Poder de Negociación y el Análisis FODA

El análisis del poder de negociación de proveedores y clientes (relacionado con el paso 8) se centra en quién tiene el poder en función de la cantidad de proveedores, la capacidad de volumen de compra y la capacidad de integración vertical hacia adelante o hacia atrás. También se analiza la amenaza de posibles competidores y productos sustitutos, y cómo funcionan las barreras. El análisis de competidores (paso 6) se relaciona directamente con el análisis FODA (paso 9).

Conceptos Clave sobre Estrategia

• Estrategia: Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo.
• Administración Estratégica: Proceso administrativo que implica que la organización realice la planificación estratégica y actúe de acuerdo con dichos planes.
• Dimensiones de la Estrategia: Las estrategias formales efectivas contienen metas, políticas y secuencias de acción. Se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave y consideran lo impredecible y lo desconocido. Las organizaciones deben tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí.
• Criterios para Estrategias Eficaces: Objetivos claros y decisivos, conservar la iniciativa, concentración, flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido, sorpresa y seguridad.

Contribuciones y Críticas de Arnoldo Hax al Modelo de Porter

Arnoldo Hax, en sus dos libros, propone el Modelo Delta como una evolución del modelo de Porter. Mientras que Porter se enfoca en la competencia y en cómo vencerla, el Modelo Delta centra su atención en el cliente, a través del concepto de “customer bonding” o vinculación con el cliente. Hax critica el modelo de Porter por ser insuficiente y propone:

• Niveles de estrategia: corporativa, de negocio y funcional.
• Enfoque en la “solución integral para el cliente”, ofreciendo valor agregado a través de estrategias de enganche y consolidación.
• Dar más valor a las empresas complementarias para solucionar la vida del cliente y ofrecer más servicios.

El enfoque clásico de la estrategia plantea una mentalidad centrada en el producto en términos competitivos (“mejor que”). En cambio, el Modelo Delta, si bien utiliza las herramientas de Porter, se enfoca en el entendimiento del consumidor/cliente objetivo para atraerlo, satisfacerlo y retenerlo de forma distintiva.

Contradicciones de Chan Kim a Michael Porter: Estrategia del Océano Azul

Chan Kim, en su libro “La Estrategia del Océano Azul”, contradice a Michael Porter en la forma de desarrollar un nuevo mercado, donde la competencia no tiene importancia. Propone la creación de un “océano azul”, un espacio de mercado sin competencia.

Principios de la Estrategia del Océano Azul

Principios de la Formulación

1. Reconstruir las fronteras del mercado.
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
3. Ir más allá de la demanda existente.
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta.

Principios de la Ejecución

1. Superar los obstáculos clave de la organización.
2. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

Riesgos Atenuados por Cada Principio

• Riesgo de la búsqueda.
• Riesgo de planeación.
• Riesgo de escala.
• Riesgo de modelo de negocios.
• Riesgo organizacional.
• Riesgo de gestión.

Cuatro Acciones Propuestas

1. Eliminar: Elementos que ya no aportan valor.
2. Incrementar: Elementos que aportan valor por encima del estándar de la industria.
3. Reducir: Elementos que se pueden reducir por debajo del estándar de la industria.
4. Crear: Nuevos elementos que la industria nunca ha ofrecido.

Contradicciones Principales

Chan Kim presenta dos contradicciones principales a las ideas de Porter:

1. Innovación en Valor: Mientras que Porter sostiene que el liderazgo en costos y la diferenciación son excluyentes, Chan Kim propone que se pueden aplicar simultáneamente. Una empresa puede lograr liderazgo en costos y diferenciación de manera conjunta.
2. Creación de Nuevos Mercados: Porter se enfoca en ganarle a la competencia, mientras que Chan Kim propone crear un nuevo mercado donde no hay competencia, a través de la innovación en valor.